In occasione della recente Giornata Mondiale della Terra, l’Italia si è confrontata con una realtà ancora troppo evidente: la sua forte dipendenza dalle fonti fossili. Nonostante gli impegni climatici internazionali, gran parte del nostro fabbisogno energetico continua a provenire da petrolio, gas e carbone. Questa dipendenza non solo alimenta le emissioni di CO₂ e accelera il cambiamento climatico ma espone il Paese a rischi geopolitici e economici sempre più gravi. Ridurre questa dipendenza non è più solo una questione ambientale ma una necessità strategica per la sicurezza nazionale e il futuro delle nuove generazioni.

Sostenibilità e sicurezza energetica

Il tema della sostenibilità si intreccia infatti sempre più con quello della sicurezza energetica e gli eventi recenti hanno evidenziato quanto l’Italia sia ancora fortemente dipendente dalle fonti fossili, una condizione che espone il Paese a vulnerabilità economiche e ambientali. Alla luce di questo contesto, ridurre questa dipendenza non è più solo una scelta ecologica, ma una necessità. Quali potrebbero essere le leve più efficaci per accelerare la transizione? Come trasformare un vincolo strutturale in un’opportunità di crescita e innovazione? Ne ho parlato con un professionista del settore.

L’intervista a Mirco Peron docente presso la NEOMA Business School

Ho avuto la possibilità di intervistare Mirco Peron, docente di Supply Chain Management presso la NEOMA Business School. Di seguito domande e risposte

In occasione della recente Giornata della Terra molti hanno sottolineato l’urgenza di agire subito. Dal punto di vista della supply chain, quali azioni concrete possono le aziende mettere in campo nell’immediato per passare dalle dichiarazioni alle operazioni reali?

Il primo passo e spesso il più trascurato, è misurare davvero. Per la maggior parte delle aziende manifatturiere, oltre il 70% dell’impronta di carbonio non si trova negli stabilimenti propri, ma nelle cosiddette emissioni di Scope 3, cioè nei fornitori a monte e nella distribuzione a valle. Il Carbon Disclosure Project, l’organizzazione internazionale non-profit che raccoglie dichiarazioni climatiche dalle imprese di tutto il mondo, stima che nei settori industriali queste emissioni indirette siano in media undici volte superiori a quelle generate direttamente dagli impianti dell’azienda. Senza una misurazione granulare di queste emissioni, qualunque dichiarazione di sostenibilità rischia di restare un esercizio di comunicazione. Il secondo passo è agire sul procurement. Inserire criteri ambientali, sociali e di governance vincolanti nei capitolati di gara, con soglie minime e meccanismi di bonus e malus contrattuali, è una leva immediata e a costo zero. Schneider Electric ne è un caso emblematico: con il suo programma “Zero Carbon Project”, lanciato nel 2021, ha coinvolto i mille principali fornitori, responsabili di circa il 70% delle sue emissioni a monte, chiedendo loro di dimezzare le emissioni operative entro il 2025. A consuntivo, a fine 2025, la riduzione raggiunta è stata del 56%, superando l’obiettivo iniziale; l’azienda ha ora alzato l’asticella e punta a tagliare le emissioni di filiera del 42% al 2030 e a raggiungere la neutralità netta lungo tutta la catena del valore entro il 2050, con una riduzione assoluta del 90% rispetto al 2021. È la prova che l’effetto traino della committenza funziona, se sostenuto da target chiari e supporto operativo ai fornitori. Il terzo passo è ripensare la geografia produttiva. Per molti settori la leva più immediata è la regionalizzazione delle filiere, il cosiddetto nearshoring, che riduce le distanze percorse dalle merci e l’esposizione a colli di bottiglia logistici emersi negli ultimi anni. Si pensi al ritorno della manifattura tessile in Portogallo e Turchia per i marchi europei, o alla strategia di Stellantis di concentrare la produzione di componenti elettrici in Europa. A questa leva si affianca l’elettrificazione delle flotte di consegna sull’ultimo miglio: DHL, IKEA e Amazon stanno convertendo decine di migliaia di furgoni a trazione elettrica, con riduzioni di emissioni del trasporto urbano superiori all’80%. In contesti specifici, come la ricambistica di macchinari industriali o l’aerospazio, anche l’additive manufacturing può avere un ruolo importante, abilitando la produzione locale on-demand. Si tratta di azioni che non richiedono dieci anni di trasformazione: si possono avviare nei prossimi sei-dodici mesi, partendo da un perimetro pilota.

La Giornata della Terra ci ricorda che il tempo non è infinito. Quali sono, secondo lei, le tre pratiche di supply chain che potrebbero dare i risultati più rapidi e misurabili nella riduzione dell’impatto ambientale delle imprese?

La prima pratica è l’ottimizzazione della logistica. Il trasporto merci pesa circa il 7-8% delle emissioni globali di anidride carbonica secondo l’Agenzia Internazionale per l’Energia e una quota significativa è dovuta a carichi inefficienti e tratte non ottimizzate. Saturare i camion, consolidare le spedizioni e fare modal shift dalla gomma al ferro o alla nave dà risultati misurabili in pochi mesi. Il colosso danese del trasporto marittimo Maersk, ad esempio, ha lanciato nel 2023 la prima nave portacontainer alimentata a metanolo verde e ha fissato l’obiettivo di azzerare le emissioni nette lungo l’intera attività entro il 2040, con tappe intermedie convalidate dall’iniziativa internazionale Science Based Targets. La seconda pratica è una pianificazione della domanda guidata anche da criteri di sostenibilità. Una previsione accurata riduce sia gli stock-out sia, soprattutto, l’invenduto: nel settore della moda, secondo la società di consulenza McKinsey, circa il 30% della produzione finisce in saldo, in outlet o distrutta, con un impatto enorme su materie prime ed energia. Strumenti di intelligenza artificiale applicati alla previsione, già utilizzati con successo da Zara e H&M, hanno permesso riduzioni dell’overstock del 20-30% in ventiquattro mesi. La terza pratica è la sostituzione dell’energia fossile nelle operations con elettricità rinnovabile, oggi accessibile su larga scala tramite contratti di fornitura a lungo termine (Power Purchase Agreement, o PPA). Gli ordini di grandezza sono importanti: Amazon è diventata negli ultimi anni il più grande acquirente aziendale al mondo di energia rinnovabile, con oltre 500 progetti firmati a livello globale, mentre Apple ha raggiunto il 100% di elettricità rinnovabile nei propri stabilimenti già dal 2018 e sta estendendo lo stesso requisito ai fornitori entro il 2030. È una pratica con tempi di implementazione brevi (dai sei ai diciotto mesi per firmare un PPA) e con effetti permanenti sulle emissioni di Scope 2. Sono interventi diversi nella natura, ma accomunati da una caratteristica decisiva: hanno indicatori chiari, baseline misurabili e un orizzonte di ritorno di dodici-ventiquattro mesi, non di un decennio.

Come possiamo usare la Giornata della Terra non solo come momento di sensibilizzazione ma come catalizzatore per innovazioni di supply chain che trasformino la sostenibilità in un motore di crescita e competitività?

Il salto culturale è smettere di pensare alla sostenibilità come a un costo da minimizzare e iniziare a trattarla come a una fonte di innovazione e di valore. Le evidenze sono ormai robuste: uno studio del NYU Stern Center for Sustainable Business e della Rockefeller Asset Management, pubblicato nel 2021, ha sintetizzato oltre mille ricerche tra il 2015 e il 2020 e ha trovato una correlazione positiva tra performance ambientali, sociali e di governance e performance finanziarie nel 58% degli studi sulle imprese, contro solo l’8% di correlazione negativa. La sostenibilità, fatta bene, non erode i margini: li difende. La Giornata della Terra può diventare un catalizzatore se le aziende la usano per fissare un commitment annuale verificabile, un “Earth Day Pledge” con due o tre obiettivi misurabili a dodici mesi, invece che per pubblicare un comunicato stampa. Patagonia con il programma Worn Wear ha trasformato la riparazione e il riuso dei capi in una linea di business che genera ricavi e fidelizzazione, senza cannibalizzare il nuovo. Interface, leader mondiale nei rivestimenti modulari per pavimenti, ha lanciato nel 1994 la “Mission Zero” e oggi ha un portafoglio di prodotti a impronta di carbonio negativa: la sostenibilità è diventata l’argomento di vendita principale. Sul piano della supply chain, l’economia circolare e i modelli product-as-a-service sono le innovazioni più trasformative. Michelin con i pneumatici a consumo per le flotte commerciali, Philips con il “lighting-as-a-service” negli aeroporti (Schiphol di Amsterdam ne è il caso emblematico) hanno spostato l’incentivo verso prodotti durevoli, riparabili e rigenerabili. Anche l’additive manufacturing entra in gioco: permette di stampare ricambi obsoleti per macchinari vecchi di trent’anni, prolungandone la vita utile. La Giornata della Terra, in questa logica, non è un evento celebrativo ma un punto di check-in annuale su una trasformazione operativa permanente.

Nella sua esperienza in Supply Chain Management, quali sono i principali ostacoli che le aziende incontrano nella transizione ecologica della catena del valore, e quali leve operative ritiene più efficaci per superarli rapidamente?

Gli ostacoli sono di quattro tipi. Il primo è la visibilità: le aziende conoscono bene i fornitori di primo livello, ma raramente hanno mappato i fornitori di secondo e terzo livello, dove si concentra il grosso delle emissioni e dei rischi etici. Diversi report di settore mostrano che meno del 20% delle grandi imprese dispone oggi di una mappatura completa oltre il primo livello. Il secondo ostacolo è finanziario: molti interventi (elettrificazione delle flotte, retrofit energetico degli stabilimenti, sostituzione di materiali) richiedono investimenti significativi, con tempi di ritorno spesso oltre i tre anni. Il terzo è la frammentazione degli standard di rendicontazione: tra Greenhouse Gas Protocol, direttiva europea sulla rendicontazione di sostenibilità (CSRD), standard dell’International Sustainability Standards Board e meccanismo europeo di adeguamento del carbonio alle frontiere (CBAM), le aziende rischiano di duplicare lavoro senza sapere quale metrica prevalga. Il quarto è un classico skill gap: pochi manager di supply chain hanno una formazione approfondita sulla valutazione del ciclo di vita dei prodotti, sulla contabilità del carbonio o sulla progettazione circolare. Le leve più efficaci sono tre. La prima è la digitalizzazione della tracciabilità. Tecnologie come l’Internet of Things (IoT), la blockchain e il passaporto digitale di prodotto (quest’ultimo introdotto dal regolamento europeo sull’ecodesign per prodotti sostenibili) permettono di rendere visibile e auditabile la filiera senza sommergersi di questionari. Walmart con il suo Project Gigaton, ha coinvolto oltre 5.500 fornitori e ha già evitato un miliardo di tonnellate di anidride carbonica equivalente cumulate, sei anni prima del target del 2030. La seconda leva è la collaborazione strutturata con i fornitori, fatta non di richieste unilaterali ma di programmi di sviluppo capacità, finanza agevolata e condivisione dei benefici. La terza leva è il design for circularity: progettare i prodotti fin dall’inizio in modo modulare, riparabile e disassemblabile, scegliendo materiali a basso impatto e con percentuali crescenti di riciclato. Fairphone ha costruito su questo principio l’intero proprio modello (smartphone smontabili con cacciavite e con dieci anni di garanzia software), mentre HP con il programma Planet Partners raccoglie e ricondiziona milioni di cartucce ogni anno. È una leva che agisce a monte, dove un buon design può eliminare emissioni e scarti che a valle sarebbero impossibili da recuperare.

Come si può trasformare la transizione ecologica da vincolo normativo a reale vantaggio competitivo? Quali modelli di business o pratiche di supply chain ha visto funzionare meglio in questo senso?

Le aziende che oggi vivono la transizione come puro adempimento (direttiva europea sulla rendicontazione di sostenibilità (CSRD), meccanismo europeo di adeguamento del carbonio alle frontiere (CBAM), tassonomia europea delle attività sostenibili) sono quelle che pagheranno il prezzo più alto, perché si limitano a documentare la situazione attuale. Quelle che la trasformano in vantaggio competitivo, invece, partono da una domanda diversa: “quale parte del mio business model genera oggi il rischio climatico più alto, e come la trasformo prima dei concorrenti?”. I modelli che ho visto funzionare meglio sono tre. Il primo è il modello rigenerativo, in cui il prodotto a fine vita rientra nella supply chain come input. Renault con la Re-Factory di Flins, in Francia, ha riconvertito uno storico stabilimento di assemblaggio in un polo dedicato a remanufacturing, retrofit e seconda vita delle batterie: si stima che possa generare oltre un miliardo di euro di ricavi annui entro il 2030, con margini superiori a quelli della produzione tradizionale. Caterpillar con il programma Reman ricostruisce ogni anno milioni di componenti con il 90% in meno di materia prima ed energia rispetto a un pezzo nuovo, vendendoli a prezzo pieno. Il secondo modello è il product-as-a-service. Rolls-Royce con il “Power-by-the-Hour”, applicato ai motori aeronautici fin dagli anni Sessanta, ha capovolto gli incentivi: l’azienda non vende più un motore, vende ore di volo affidabili. Il risultato è che ogni miglioramento di durabilità e di efficienza energetica del motore va a vantaggio del costruttore, non solo del cliente. Modelli simili stanno emergendo in Hilti, in Xerox e in Philips. Il terzo modello è il design modulare e per il disassemblaggio, che rende il prodotto economicamente conveniente da riparare, aggiornare e infine smaltire correttamente. Fairphone, smartphone con componenti sostituibili dall’utente, è l’esempio più radicale, ma anche giganti come Cisco con il programma Refresh che rivende apparati di rete ricondizionati certificati e Dell con i laptop fatti di plastiche oceaniche e materiali riciclati a circuito chiuso, dimostrano che la circolarità funziona a scala industriale. Il punto comune di questi tre modelli è che la sostenibilità non è un costo a margine: è incorporata nel modo in cui il prodotto viene progettato, venduto e gestito a fine vita.

Quali innovazioni tecnologiche o organizzative nella supply chain ritiene più promettenti per accelerare concretamente la decarbonizzazione e la circolarità, e perché? 

Sul fronte tecnologico individuo quattro famiglie di innovazioni con un impatto particolarmente promettente. La prima è l’additive manufacturing, un’area su cui ho concentrato gran parte della mia ricerca degli ultimi anni. Stampare componenti complessi in un unico pezzo, vicino al punto di utilizzo, permette riduzioni di peso fino al 25-50%: si tratta di valori decisivi nei trasporti e nell’aerospazio, dove ogni chilogrammo risparmiato in volo si traduce in tonnellate di carburante in meno lungo la vita di un velivolo. Inoltre la stampa 3D abbatte gli scarti di materiale: nella produzione sottrattiva tradizionale si arriva a sprecare il 70-90% del materiale di partenza, mentre nei processi additivi metallici lo scarto scende tipicamente sotto il 5%. È inoltre la tecnologia chiave per stampare su richiesta ricambi obsoleti, prolungando la vita utile dei beni industriali. La seconda famiglia è quella di intelligenza artificiale e digital twin (repliche virtuali di stabilimenti o linee produttive aggiornate in tempo reale) applicati alla pianificazione e alla simulazione di scenari. BMW utilizza digital twin completi delle sue iFactory per ottimizzare consumi energetici e logistica interna in tempo reale, ottenendo riduzioni di consumo a doppia cifra senza nuovi investimenti hardware. La terza famiglia è la combinazione di Internet of Things (IoT) e blockchain per la tracciabilità di filiera. Il passaporto digitale di prodotto, previsto dal regolamento europeo sull’ecodesign per prodotti sostenibili per molte categorie di prodotti entro il 2027, renderà obbligatoria una trasparenza che oggi è ancora volontaria: chi si attrezza prima trasformerà un costo di compliance in un asset di marketing. La quarta famiglia, spesso sottovalutata, è organizzativa: la creazione di ruoli ibridi tra operations e sostenibilità (chief supply chain sustainability officer, sustainability champion negli stabilimenti) e l’integrazione di indicatori ambientali nei sistemi di incentivazione manageriale. Senza questo cambiamento di governance, la migliore tecnologia resta un pilota isolato. La vera accelerazione, in altre parole, non arriverà da una singola innovazione ma dall’intreccio fra tecnologie digitali, nuovi modelli di business circolari e una governance che metta gli ingegneri di supply chain e gli specialisti di sostenibilità nello stesso team, con gli stessi obiettivi.